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行业新闻
中高端产品一样可以高周转,不服来辩!
网站编辑:转自明源    发布日期:2015-12-10    字号: A   A   A
基于市场上的改善和再改客群,蓝光产品战略开始由刚需产品转向改善型产品。那么,备受行业推崇的蓝光产品标准化和管理标准化经验如何与当前的产品战略打通?
 
作为四川本土最大的房地产开发商,蓝光目前已经扩展到包括长三角、环渤海、华中、滇渝、成都在内的5大区域,布局20多个城市。在万科、绿地、保利等众多千亿企业深耕成都的情况下,曾连续7年蝉联成都销冠,从全国布局来看也稳居前30强,被成都地产界称为“本土仅有的有能力与全国一线房企抗衡”的房企。
 
当土地红利不再,房地产项目的核心重回产品本身。随着限购限贷解绑,压抑许久的改善型需求被释放。基于市场35%的改善和再改客群,蓝光产品战略开始由刚需产品转向改善型产品。那么,备受行业推崇的蓝光产品标准化和管理标准化经验如何与当前的产品战略打通?从刚需到改善,将意味着蓝光要从品牌内涵、产品线拓展、管理结构到企业公众形象全新升级,蓝光如何实现这一华丽转身?
 
一、洞悉市场,探索产品主义
 
蓝光总裁助理兼产品研究院院长王建提到,蓝光一直以市场为导向,具有很强的市场生存能力。从四川走向全国,布局三年,从40亿左右扩展到200亿左右的销售额,清晰的产品模式和具有竞争力的产品线,是其持久增长和跨区域发展的重要支撑。
 
1、高周转:产品价值对接目标客户需求
 
据王建介绍,蓝光产品之所以能精准匹配客户需求,在于满足所有功能前提下,将刚需产品的功能做到最紧凑、全面,将改善型产品的客户动心点做到极致,因为前者对价格敏感,后者对配置敏感。而由于深谙客户需求、契合客户体验,所以改善型产品的周转率也不会下降。
 
对于刚需产品,蓝光很早就开始研究人体工程学和极致空间,有非常完备的紧凑型空间模块。以蓝光著名的COCO系列产品线为例,小户型、低总价、多功能,一直是其坚定不移的产品战略。比如遵循厨房洗切炒流程、卫生间三件套干湿分离、卧室空间每一个尺度都精确到厘米……然后进行单元平面组合,如果能通过充分利用空间,省下1平米就可能省1平方米的总价,这对刚需客户而言,是第一顺位敏感点。
 
对于改善型产品,则更注重舒适性的功能模块和空间。比如主卧不再止步于床+床头柜+衣柜的老式三件套,而是会增加衣帽间、书房等辅助功能空间。开间尺寸上除必须的床和通道的考虑外,还增加了床尾脚踏、电视柜等的空间预留,甚至考虑电视柜位置预留20厘米软包背景墙。床靠窗户或阳台位置会留1.2米宽的空间作为茶座或者阅读角……主卧功能拓展至此,正是基于人居研究和生活需求,来打造空间。
 
王建以蓝光雍锦阁项目为例,其147平米空间给人180平米的感觉,超宽阳台加一个复式房间,楼上三房,楼下一房、一客厅、一餐厅,之所以有别墅感受,就在于对主卧和客厅等客户敏感空间进行了放大和安排,在尽可能合理的面积范围内实现目标客户最敏感的空间组合。
 
 
所以,产品价值要匹配客户需求,首先要精准描述目标客户匹配的产品类型、户型结构、户型面积;其次,对客户敏感度下沉到二级研究,深入分析每类目标客户的产品敏感点,评估客户敏感度;再次,对客户敏感点进行排序,针对最大产品敏感点,描述其对应的产品价值需求。
 
2标准化:改善型产品实现资金高周转 
 
产品与市场的高度吻合度,有利于变现存量,快速周转回笼资金,保证资金链安全。加之蓝光早前定下的高周转、大流量、中利润开发策略,其在成都开发了一系列COCO系产品。其奉行的“3461模式”,即:拿地后3个月开工、4个月开盘、当月60%去化率、一年内项目现金流回正。
蓝光当前的产品分为5个大的等级,在产品分级这条纵轴上,越是靠下的产品标准化的程度越高。在已经固化的标准部分,集团会自上而下的进行标准化使用率考核,确保品质控制。以蓝光在合肥的复合大盘雍锦半岛为例,本身就涵盖了包括高层、洋房、联排别墅等在内的多级产品。
 

雍锦半岛效果图
 
王建谈到其改善型产品高周转理解,首先,不管是刚需还是改善型产品,基于不同客户需求精准匹配,既不高配也不低配,即便是总价高的改善型产品也能快速去化。
 
其次,改善型产品单套房价格更高,以前可能1000套回转,现在100~200套就能达到,这实际上是资金的高周转,满足进度和IRR的双重要求。
 
再次,在规划进度上,比如再改和豪改产品的示范区打造,可能4~5个月才亮相,但在第5个月开盘时,可能与刚需产品到第5个月卖的量一样,甚至更高,回款速度一样的前提下,利润率更高。
 
关于标准化的管理标准,蓝光分为ABC级,A是强制标配,B是原则性使用配置,C是参考配置。比如总平是C级标准化,T块是A级标准化。
 
T块指的带核心筒的标准层单元,比如一梯两户,中间是楼梯加电梯;又如示范区景观一颗银杏多大规格,及离边线的距离是多少,乃至成本固化。
 
当T块标准化无法使用则用模块标准化去组合。
 
模块标准化,比如客厅、卧室、厨房、卫生间、衣帽间、阳台等户型功能空间的模块化参数化。又如景观会客厅,对应每一种景观风格,场地多宽多长,是否安排灯柱、洋伞、室外家具等。改善以上产品单元门厅必须挑高,配置家具几件套、沙发茶几、水晶吊灯、绿植等。
 
3产品主义:打磨附加值与创新空间 
 
蓝光早在三年前就建立了设计创意工坊这一研究基地,不管是建筑、景观、结构、材料,都会在创意工坊做试验。

 
比如魔方户型的研究,搭建两层,不同于一般复试的挑高楼梯,一户的顶上面是另一户的楼梯,两户互相咬合。这些纯创新领域,只能通过试验来验证可行性。
 
创意工坊里面还会做一些景观,比如花境,用四季花海模式来营造景观氛围,感受一年四季的效果。此外,各级产品的精装修标准,也会在创意工坊里试验,比如具体成本标准的装修标准到底行不行。
 
针对客户需求对产品价值进行规划创意配置标准的菜单,不按专业维度而按客户敏感点。比如不是简单地按建筑、景观、装饰的专业维度划分,而是按照“回家的路”、“温馨的家”、“活力社区”这种客户感知点来划分,固化了每一级的配置,给用户建造有情感温馨的家园。
 
回家的路、温馨的家、活力社区三套配置标准,有标配和选配两种类别,比如某一级别产品,标配160项,选配50项。标配是必须配置的,选配可根据当地客户敏感点有所不同。比如北方地区冬天集中供暖,对地暖要求不高,但像成都、苏州对地暖就比较敏感;又如成都空气不好,对新风系统要求较高,而昆明空气较好,就不需要。
 
通过产品、营销、投资、战略四部分市场调研,研判客户敏感点。有些配置如果成本不高,但客户敏感,蓝光都会尽量配置。王建举了个例子,好比生产汽车,比如说一键启动这项配置不是特别贵,那10万元以下的车也会给它配上。
 
二、产品分级下的运营分级与价值链标准化
蓝光的产品主义小组将产品分为5个大的等级,通过牵头三大体系(经营体系、支撑体系、保障体系以及包含12条业务线)的负责人,在不同产品上管理动作和标准的固化,让蓝光在不同的产品线上差异化地投入管理和成本,确保各类产品能够精准匹配客户,这里的产品标准化已经不是简单意义上的设计标准化而是整个价值链的标准化。
 
1投资规划阶段的精准定位 
 
对应的土地属性,根据不同级别客群的需求从便捷性和客群基数、配套(比如教育、医疗等)资源(比如看湖靠山,同时有极好配套)及圈层等方面进行不同维度上的研判。
 
这其中,首先要做好细分土地信息分类,与产品匹配,将土地分级;其次,建立各城市土地信息地图,未来布局一目了然;再次,建立土地信息资源库,分类梳理土地属性价值,包含用地规划指标、用地现状及规划生活配套、周边环境、交通情况、人文特征、周边竞品、地块开发条件、项目风水研判、地勘文勘等信息。
 
预算方面,以商业计划书为纲,对各级产品进行项目投资收益管控,设定不同产品的经营目标,包含项目利润、内部收益率(IRR)、经营性现金流正值周期、自有资金杠杆倍数、全部资金杠杆倍数等核心财务指标。在项目过程中进行销售价格制定、成本确定、计划编制时,严格审视收益达成是否存在风险,刚性考核最终结果。比如说预算,预算对每一级产品都会定现金流需求,什么时候开盘,什么时候现金流回正。
 
经营计划上,对于刚需产品,重点关注亮相、开盘、经营性现金流回正、去化率、交付节点;对于改善产品,则在刚需基础上,提升市场调研及产品定位、产品设计、亮相前效果评审、客户一对一带看等节点,增加质量评审节点、精装修相关计划节点。每一级产品匹配不一样的经营计划模板。
 
2项目开发阶段的运营管控 
 
工程管理方面,根据每一级产品的配置标准,对项目经理的要求不同,其验收标准也不同:第一,同一产品的客户敏感和不敏感部位的区别,第二,不同级的产品同一空间工艺标准的区别。
 
成本管理方面,注重品质成本与刚性成本的配置,在保证目标成本总量控制的前提下,针对不同产品结构化使用成本,越是高档的产品越要加大如社区智能化、入户大堂等直观感受类成本。与此同时,不允许把品质成本往刚性成本上平衡,王建例举有分公司把景观园林成本从400元/平方降到300元/平方,把这省下来成本挪给基坑开挖,这是绝对不允许的。
 
招标采购方面,根据产品定位筛选战略合作伙伴,从策划到设计到材料供应到施工,每一级产品会对应不同的战略合作伙伴,在对应的资源库中进行严格选择,确保产品品质。
 
3营销服务阶段的后端保障 
 
对营销的要求,刚需产品的目标就是卖得快、卖得好,资金快速回笼,实现高周转;而改善产品在卖得快、卖得好的同时还要实现营销溢价和高利润;黑钻(TOP系)产品的客户群体相对小,卖得好、营销溢价之外,还要塑造高端品牌形象。
 
不同级别产品对应的客户触点服务标准也存在一定差异。首先,高端产品要在服务中让客户体验到未来的生活场景,比如在雍锦阁,销售员讲解沙盘时,会让客户做人脸识别,之后进样板房大堂,人脸识别系统识别后马上会说:X先生晚上好。让客户真实感受到未来生活的科技化和便利性;其次,生活家配套方面,高端产品在销售期会提供蓝光生活家会所五星级私人定制服务;再次,从各级产品也制定了不同等级的物业服务标准,比如再改以上就是金管家服务,像是雍锦阁全系搭配了金管家服务和智能化家居。
 
 
三、组织保障:管理标准与技术标准并联、合一
 
王建提到,来蓝光6年最大的感受,在于公司极为重视管理,这是其最大的能量。以王建主管的产品研究院为例,无论市场、策划、创意、技术均配备总师团队和管理团队,依托技术背景理解产品,依托业务背景理解公司战略,用管理的方式推动所有进程,同时发挥总师团队的技术能量。
 
蓝光董事长杨铿要求公司每位管理者都要具备经营思路,达到经营运作型、投资运作型、财务运作型的“三型”要求。蓝光整体的运营执行力非常强大,甚至会安排一名特种兵去牵头一个特种兵部队,牵头开展新的任务项,把事情干成的速度远高于很多房地产企业。
 
结 束 
当问到蓝光产品线及管理未来发展趋势,王建认为应该是基于经营视角和定位方向研判,注重与经营目标结合,打造更匹配市场需求的产品线。
 
从市场分析到客群定位,了解客群需求到产品分类设置,乃至产品实施过程中的16大巡检,分阶段分层级把控产品效果,形成一整套产品实现和产品线打造的体系化思路。蓝光也希望以这种思想来指导产品线创新乃至引领,为更多用户提供更好的体验。